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Creazione di valore e governance aziendale. Perchè le criticità possono essere letali. Anche ai mig

“Ed io ti penso, ma non ti cerco”. Bukowski

Senza volermi riferire alla totalità delle realtà aziendali, né ai casi evidentemente fuori scala, per il ragionamento che segue mi premeva chiarire un punto.

Che si parli di nuove imprese innovative ad alto contenuto tecnologico o del grande insieme delle PMI, spesso abbiamo davanti delle persone creative, motivate, determinate che, avuta un’idea e presa una decisione, armate di una straordinaria grinta, generano impresa e, nella pressoché totalità dei casi, sono sia manager che azionisti (o comunque detentori di quote).

Nei casi di quieto funzionamento fisiologico della governance aziendale, nulla questio. Ma è merce quasi rara. Specie nel pazzo circo dell’innovazione e delle startup.

Vorrei ragionassimo, un attimo, sul versante opposto.

La domanda è proprio sul perché esista un polo opposto, nevralgico, posto che la logica vorrebbe che tutti remassero sempre e solo nella stessa direzione.


La criticità dell’ownership nei processi di governance incide sui percorsi di creazione di valore dell’impresa.

Laddove, sotto la malcelata veste del voler limitare problemi di opportunismo nelle relazioni d’impresa, si castra la managerial ownership, si fa un errore madornale.

Idem quando si confondono, per inesperienza, incompetenza o con dolo, i ruoli ben distinti di manager e azionista. Per quanto attuale sia dibattito sulle norme in merito, non esiste un vero deterrente in grado di scoraggiare comportamenti opportunistici e malversazioni attraverso l’imposizione di vincoli e sanzioni.


Il più forte finanziariamente (magari con la scellerata miopia di qualche insider), con cieca arroganza e sicura ingordigia, prevarrà, perché avrà la presunzione di aver ragione sul core business (che magari non ha né concepito né mai compreso), perché reputerà sempre inadeguato il management (anche se ha quote attuali o potenziali) e così via.

Certamente un argine è costituito dagli strumenti gestionali di corporate governance, capaci di stimolare internamente lo sviluppo d’innovazione necessario negli attuali scenari velocemente ipercompetitivi, così come altro baluardo può arrivare dalla promozione dell’accountability del management.


Ma, alla fine della fiera, le relazioni fra stakeholder e stakeholders possono essere basate esclusivamente sulla fiducia, correttezza, trasparenza e responsabilità collettiva nell’attività d’impresa.

Questo è quello che si sfilaccia prima, questo è quello che non viene considerato, questo è quello che porta allo scioglimento delle compagini, anche di quelle che nella comunis opinio sono considerate inaffondabili.

Vero è, altrettanto, che la verità su quello che accade realmente all’interno di un’azienda lo sanno in pochi, anche dentro l’azienda stessa.


Immaginarsi fuori.


Ma il tema, qui, è circolare con quanto sopra.

Sono le relazioni che contano.

La galante deontologia aziendale della corporate governance non può che risiedere nella necessità di protezione reciproca gli stakeholder aziendali da comportamenti opportunistici del management e viceversa.

Questa è bene che, al di là del dettato normativo, sia concertata, compresa, comunicata, accettata e praticata.

Poi l’azionista è tale, ma è il manager comanda.

Ed i mercati capiscono e recepiscono, nel bene e nel male.

Marchionne docet (RIP).


La creazione di valore ed il suo mantenimento ed accrescimento nel tempo si possono trasformare in maggior valore nel lungo periodo per tutti.

Basta volerlo. Se si è in grado di capirlo.


Avanti sempre con grinta, w la vita!

Un sorriso, Vostro affezionatissimo,

Nicola

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