• Nicola Pirina

Innovation crisis?

Cagliari, 9 novembre 2020

Questa pandemia passerà alla storia non solo come emergenza sanitaria ed economica, ma anche come importante ed inevitabile spinta per digitalizzazione di molti settori.

Se lo sapremo interpretare correttamente.

Ma saremo anche in grado di innovare in maniera sostanziale dove necessario?

Cioè, il re è nudo. La pandemia ha messo in risalto le storture e le debolezze del nostro sistema sotto tanti profili, nevralgie che ci portiamo dietro da un numero impressionante di anni. Lo vedo solo io?

Che ci crediate o no, una crisi come questa crea un ambiente molto più stimolante per il cambiamento rispetto ai tempi economicamente stabili. E la misura in cui le persone si sono unite per la ricerca di nuove soluzioni ne sono una vivida manifestazione.

Il potere dell'innovazione, soprattutto in tempi di incertezza e ambiguità, è grande.

Saremo in grado di coglierlo o ci tapperanno la bocca e ci terranno ammanettati anche in questo giro?

Cioè, l’innovazione è in crisi o ce la può fare vista l’opportunità di mercato?


Kennedy, come noto, osservò che la parola crisi, in cinese, è composta da due caratteri (pericolo e opportunità). Noi sottolineiamo che è una scelta. Semplicemente una scelta.

La pandemia ha sconvolto qualsiasi aspetto della vita, da quello personale (come le persone vivono e lavorano) a quello professionale (come le aziende interagiscono con i loro clienti, come i clienti scelgono e acquistano prodotti e servizi, come le catene di fornitura li forniscono). Cambierà radicalmente il modo in cui opereremo negli anni a venire.

Certo, vedere le opportunità che emergono da questa crisi non è la stessa cosa che riuscire a coglierle.

Infatti, a livello aziendale, in molti si stanno concentrando principalmente sul mantenimento della continuità aziendale, sulla riduzione dei costi e sull’implementare misure di sicurezza … questo va a detrimento di una differente crescita e reazione guidate dall'innovazione, non sorprende che gli investimenti in innovazione stiano soffrendo se si pensa che le iniziative legate all'innovazione si potranno riconsiderare solo una volta che il mondo si sarà stabilizzato.

Ma, col solo core business in cassaforte, siamo sicuri di riuscire a sopravvivere?


I leader devono affrontare una scelta importante per sostenere la crescita guidata dall'innovazione a breve termine, che potrebbe avere conseguenze durature per la capacità di crescita delle loro aziende negli anni a venire. In tempi di crisi, le azioni più urgenti da intraprendere riguardano l’adattabilità dell’offerta alle mutate e mutevoli esigenze dei clienti, l'identificazione rapida di nuove aree di opportunità create dagli scenari in evoluzione, la costruzione delle basi per la crescita post-crisi al fine di rimanere competitivi nel periodo di ripresa.

Molte aziende semplicemente non possono operare come hanno fatto in passato. Ciò che ha portato storicamente al successo di un'azienda potrebbe non essere più possibile durante o dopo la crisi. I clienti potrebbero avere difficoltà a pagare. I canali potrebbero essere cambiati radicalmente. Un contesto normativo stabile potrebbe essere cambiato, creando potenzialmente opportunità che non erano mai esistite prima. Le ipotesi che hanno sostenuto anni di crescita stabile e prevedibile potrebbero non essere più valide.

I vantaggi competitivi cambiano dinamicamente man mano che i modelli di business si adattano alle nuove realtà di mercato e le capacità fondamentali che hanno reso un'organizzazione distintiva possono improvvisamente essere meno differenziate.


A cosa è necessario prestare attenzione?

Nell’ordine: modifiche ai modelli di vendita (non si può più fare affidamento sulle coperture territoriali per superare la concorrenza, molte aziende hanno già cambiato il proprio modello di go-to-market dopo la pandemia, la copertura delle vendite è stata completamente ridefinita), generazione di nuove offerte (la GDO e l’intrattenimento l’hanno già fatto), reattività davanti ai rapidi cambiamenti nel comportamento dei clienti (usiamo le webcall praticamente per tutto, ad esempio), anticorpi rispetto alla concorrenza che arriva anche da altri settori (le aziende di dispositivi medici si trovano ad affrontare la concorrenza di nuovi concorrenti precedentemente inimmaginabili come i produttori di elettrodomestici e le case automobilistiche, chi avrebbe potuto prevedere la rapida approvazione e il successo di GM e Dyson come produttori di ventilatori) … and so on, penso che il concetto sia chiaro.


Nelle crisi del passato, le aziende che hanno investito in innovazione hanno prodotto crescita e prestazioni superiori dopo la crisi. Le organizzazioni che hanno mantenuto il loro focus sull'innovazione durante la crisi finanziaria del 2009, ad esempio, sono emerse più forti, continuando a fornire una crescita accelerata nei successivi anni.

Le crisi, in particolare quella che stiamo vivendo ora, hanno un impatto finanziario e umano significativo, congelano beni e capitale umano e causano un significativo disorientamento sociale ed economico. Tuttavia, molte di queste dinamiche, sono ingredienti di rottura da cui emergono nuovi modelli di business, ad esempio, la sharing economy è emersa dalla crisi finanziaria del 2009, poiché la tecnologia ha consentito la creazione di mercati per asset sottoutilizzati, cogliendo impreparati gli operatori storici, la SARS, che ha devastato l'Asia nel 2002, è stata l'impulso per la crescita e l'adozione diffusa dell'e-commerce.


La sfida immediata è motivare i team (specie R&D) a concentrarsi intensamente, imprimendo velocità e agilità per la generazione di nuove proposte di valore. Le crisi sono come l’adrenalina per l’innovazione, fanno evaporare nel giro di poco barriere che una volta impiegavano anni per essere superate. Le radicate ortodossie sul modo in cui si fanno le cose sono oggi sostituite dal nuovo modo in cui facciamo le cose, quasi dall'oggi al domani.

Il contesto di mercato durante una crisi è dinamico, con poche certezze su cosa definirà il mondo quando le cose si stabilizzeranno. Avere un approccio all’analisi di questo tipo di passaggi richiede capacità di scoperta. È fondamentale che le aziende investano oggi riscoprire ciò che conta per i clienti ora e comprendere l'impatto che queste mutevoli esigenze avranno sulla loro attività.

Le crisi tendono a rimodellare i comportamenti di spesa, che a loro volta cambiano l'attrattiva del mercato finale. Ad esempio, molte aziende rivolte ai consumatori devono ora fare i conti con la probabilità che la vendita al dettaglio tradizionale non torni mai ai suoi giorni di gloria, poiché molti negozi diventano centri di mini-distribuzione per l'e-commerce. Mentre il mercato immobiliare commerciale era solito assegnare maggior valore ai piani più alti degli edifici per uffici, le preoccupazioni per le folle, gli ascensori e gli spazi di lavoro ad alta densità possono ora ribaltare queste valutazioni.

E cosi via.


La raccolta e la sintesi delle intuizioni di mercato non dovrebbe essere un compito verticale, lasciato ad una funzione aziendale o ad un fornitore dedicato. Intere organizzazioni, dalle vendite al servizio clienti, dal marketing alle operations, possono essere attivate per monitorare il cambiamento e interpretarne l'impatto.

Ibridiamo le funzioni. Usiamo l'intelligenza collettiva, armiamo quella connettiva.

Questo vale non solo per le grandi aziende, è identico anche per le PMI e per le micro e nano imprese che per fortuna ancora oggi resistono nei nostri territori, insieme alle migliaia di professionisti coi loro team.

Ogni punto di contatto con il cliente è una nuova opportunità di apprendimento. Avere la capacità di sintetizzare rapidamente i numerosi segnali che arrivano in un'organizzazione, riconoscere nuovi modelli di comportamento dei clienti e agire rapidamente, può dare alle aziende un vantaggio nella corsa all'innovazione.

È fondamentale organizzare queste informazioni in modo che possano essere convertite rapidamente in nuovi prodotti, servizi, esperienze dei clienti e modelli di business.

Sperimentare modelli di business alternativi, domandandosi, ad esempio, se fossimo acquisiti dall'organizzazione X oggi, cosa accadrebbe?

Può essere un ottimo modo per testare ciò che un'organizzazione potrebbe realizzare evolvendo il proprio modello di business. Rimuovere i vincoli e mettere in discussione le ipotesi precedenti su ciò che genererà il maggior valore sono modi potenti per concepire nuovi modelli economici e di mercato.

Il valore, la tempistica e il rischio delle iniziative cambieranno probabilmente nella prossima normalità man mano che le dinamiche di mercato si evolveranno ed i clienti ripenseranno le proprie esigenze e la spesa associata.

Le aziende possono sfruttare le partnership esterne per estendere la portata della propria organizzazione e, così facendo, realizzare un maggiore ritorno sugli investimenti in innovazione, mitigare i rischi e contribuire a definire le politiche normative.

Una delle prime principali lezioni della crisi è che concorrenti e aziende di settori completamente diversi possono improvvisamente diventare alleati.


Studiando i social media, ad esempio, si può intravedere quali saranno i desiderata delle persone una volta rimossi i blocchi sociali, riprendere ogni forma di socialità, mangiare fuori, andare al pub, allenarsi, godere dell’offerta culturale per l’intrattenimento, viaggiare.

Al centro dunque quello che fa star bene le persone, insieme, in forma, per divertirsi.

Potremmo iniziare a mostrarci più come persone.

Potremmo apprezzare meglio il valore della cura e della connessione.

Ci renderemo conto del valore degli amici più di prima, rifletteremo sulla vita dei nostri anziani, il lavoro emotivo di prendersi cura dei bambini diventerà molto più reale per i genitori non primari.

Potremmo instaurare rapporti più cooperativi tra il privato ed pubblico delle istituzioni.

Potremmo uscirne meglio attrezzati per affrontare le questioni sistemiche.

Potremmo dare maggiore importanza al benessere per tutti.

Questa è una decisione umana e si spera che questa umanità sopravviva alla pandemia.


Forse quindi il ruolo più importante che l'innovazione può svolgere, ora e in seguito, è quello di alimentare l'immaginazione, promuovere l'idea che le cose possano essere plasmate per essere diverse e migliori e dare a quelle idee una forma pratica.

Oppure potremmo non cogliere l'occasione.

Potremmo tornare al mondo dopo aver guardato Netflix senza sosta, per essere felici che le cose siano di nuovo normali. Solo non lo saranno.

La necessità è la madre dell'invenzione e gli esseri umani possono essere pieni di risorse, soprattutto in situazioni di crisi.

Dopo che il mondo avrà finito di affrontare la pandemia, la lezione importante per l'umanità potrebbe essere quella di imparare da tutti e per tutti.

La pandemia può servire come il più grande livellatore del nostro tempo e insegnarci a riconoscere la fragilità in tutti i nostri sistemi.

Potrebbe esserci, almeno, questo risultato positivo.


Gli eventi epocali, cigno nero o meno che siano, come le recessioni economiche e le pandemie, cambiano la traiettoria di governi, economie e imprese, alterando il corso della storia.

Vorrei che ci facessimo trovare preparati. Ce lo dobbiamo.

In fondo, se noi pensiamo reciprocamente l’un l’altro, chi ci aiuta?


As usual, ready to debate.

Un sorriso, Nicola


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