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Kitzanos per il Compliance Symposium 2018.

Baveno (VB), Compliance Symposium, 12 luglio 2018.


La compliance è un elemento non trascurabile per la strategia di una impresa. Questo è l’assodato delle edizioni precedenti del simposio.

E pensiamo anche che oramai sia tema sdoganato a livello generale.

L’obiettivo dell’edizione di quest’anno è l’approfondimento del ruolo chiave, per le strategie organizzative, della Cultura della compliance, il peso su vision, mission e sul miglioramento della vita aziendale.

Iniziamo col nostro ragionamento.

In medicina, in tema compliance, è centrale il ruolo della struttura culturale dei soggetti in campo quanto agli aspetti di collaborazione tra le varie strutture dell’organizzazione sanitaria, di adesione del malato alle prescrizioni mediche, nonché per la relazione tra medico e assistito.

In economia aziendale compliance è la conformità delle attività aziendali alle disposizioni normative, ai regolamenti, alle procedure ed ai codici di condotta.

La compliance aziendale è quindi un’attività preventiva che si preoccupa di prevenire il rischio di non conformità dell’attività aziendale alle norme, suggerendo, ove si riscontrino disallineamenti, le più opportune soluzioni.

Per questo spuntano come funghi, oramai e dove indispensabile, le funzioni compliance, perché si immagina che servano le strutture organizzative cui affidare i compiti di prevenzione, formazione, audit, aggiornamenti normativi e relazionali verso le autorità competenti.

Ma, nel linguaggio internazionale, compliance indica anche la capacità che ha un organo di dilatarsi o distendersi quando è pieno di liquidi o gas.

Tenendo ferme queste premesse, che ci torneranno utili in seguito, proviamo a declinare il nostro pensiero.

I cambiamenti, non solo tecnologici, imprimono ed impongono velocità fenomenali, rendendo il business environment sempre più tumultuoso e complesso.

Progressivamente le aziende vengono portate ad adeguarsi a normative sempre più stringenti ma sempre meno tra loro coordinate, tanto che, oggi, la vera sfida sta nel garantire conformità coniugandola efficacemente a solidi e raggiungibili obiettivi di performance.

Di conseguenza anche l'approccio alla gestione dei rischi deve cambiare in modo da essere dinamico ed integrato, per assicurare che i rischi emergenti siano identificati in modo tempestivo e che le giuste informazioni siano date al momento corretto per prendere decisioni tempestive ed efficaci.

La visione di una funzione di compliance esclusivamente basata sulle regole, in ottica meramente ispettiva, è obsoleta e deve essere rivisitata focalizzandola sui processi che siano attivatori del cambiamento della cultura dell’integrità.

Quali possono essere alcuni dei fattori abilitanti di un efficace processo di gestione della compliance? Mappatura normativa e valutazione d’impatto, monitoraggio evoluzione, promozione sistemica dei cambiamenti organizzativi, correlazione tra rischi e controlli, reporting metodico, cura dell’etica, almeno.

La compliance, tuttavia, poste anche le dimensioni della maggior parte delle aziende italiane ed l’ancor povero tasso di managerialità, deve ad oggi essere fondata sulla sostanza dei comportamenti aziendali più che sul mero adempimento delle norme.

Le persone, dentro e fuori azienda, esprimono la propria cultura attraverso l'azione, quindi anche gli interventi sulla cultura della compliance devono considerare le azioni ed interazioni individuali.

E’ ancora urgente la necessità di concepire la cultura aziendale come strumento a disposizione del management? Oppure c’è gran confusione tra cultura agita in azienda (quella aziendale in senso stretto) e cultura ideale dell'azienda (quella celebrata in vision e mission)?

I valori non hanno nulla di ideale, sono principi di comportamento socializzati e interiorizzati dai membri di un'organizzazione attraverso l'esperienza sociale quotidiana e spalmata nel tempo.

La cultura è quello che facciamo e come lo facciamo, quando non ci pensiamo.

In tal senso, è pertanto vero che una cultura orientata alla compliance implicherebbe comportamenti corretti anche in assenza di regole di condotta.

A rallentare il cambiamento culturale, spesso, non c'è solo la mancanza di volontà di agire direttamente sui valori, ma soprattutto le abitudini di un'azienda, vissute quali dinamiche di riproduzione dei modelli culturali, a livello individuale e collettivo.

Oggi la regolamentazione richiede un amalgama armonico di processi e strumenti che non è più quello storicamente diffuso nelle aziende, la compliance sostanziale si può fare solo con la massimizzazione della comunicazione e del rispetto deontologico a tutti i livelli, a prescindere dai legami gerarchici e dalle regole già scritte.

Definire la compliance richiede uno sforzo sistemico, non solo d’ inquadramento ma di ricostruzione delle modalità organizzative per affrontare il tema.

Sostenere che la compliance consiste solo nel rispetto delle normative applicabili riconduce la compliance alla stretta sfera legale sena cogliere quel di più valoriale che dovrebbe rappresentare in qualsiasi azienda.

Praticare la compliance pone questo primo challenge, strutturale, ossia delineare che cosa si intende per compliance stessa: non basta mettere una x in una ceck list, serve impegnarsi perché affinché le aziende vivano la compliance come una parte delle loro vision, mission e quale reale vantaggio competitivo.

Nascere compliance ready o diventarlo?

Per le aziende di nuova generazione, ad esempio quelle dell’industry del FinTech ed InsurTech, o quelle AgriTech, la risposta è semplice ed intuitiva.

Ma per la vasta platea, almeno in Italia, delle imprese piccole ed old style, come fare? Come rendere digeribile un processo che è più spesso visto come una costosa seccatura?

E’ bene dunque concentrarsi sulla evoluzione della continuità gestionale e sull’innovazione organizzativa.

Questo è il perno per il cambiamento di rotta sulla cultura aziendale.

In sostanza, le aziende sono esseri viventi, devono essere autoapprendenti ed autoadattanti, come quegli organismi che si distendono ed espandono al modificarsi delle condizioni intrinseche ed estrinseche.

Come dovrebbero fare medico e paziente nella loro relazione, sia essa puntuale o di durata.

Le aziende, come nel mondo della medicina, devono trovare la frequenza corretta per relazionarsi al proprio interno ed esterno, nel rispetto delle persone prima e delle regole poi.

Cultura aziendale è innanzitutto cultura del rispetto, dell’etica, della deontologia professionale.

In ogni caso l’accesso di norme e regolamentazione corre sempre il rischio di bloccare la creatività e creare la cultura degli alibi e del disimpegno. Riflettiamoci.

Avanti tutta, sempre, ne varrà la pena.

Un sorriso, Nicola

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